Источники деструктивных конфликтов

Главные предпосылки. Деструктивные конфликты по­рождаются, обычно, личными причинами. К таким относятся

1) некорректные деяния управляющего;

2) некорректные деяния подчиненных;

3) некорректные деяния и управляющего, и под­чиненных.

В большинстве случаев деструктивные конфликты появляются при некорректных действиях и подчиненных, и руководи­теля.

Так устроены многие из нас, что сначала ошибки лицезреем у других Источники деструктивных конфликтов, а не у себя. Но управляющий является тем, кому по должности положено помогать подчиненным исправлять их ошибки. Кому больше дано, с того больше и спрашивается.

Неверные деяния управляющих. Ихдостаточно много. Ниже описаны главные из их.

Нарушения служебной этики:проявление грубости, высокомерия, непочтительного дела к подчи­ненным; невыполнение обещаний; нетерпимость к ина Источники деструктивных конфликтов­комыслию; зажим критики; ущемление прав подчи­ненных; злоупотребление положением (к примеру, навязывание подчиненным поручений неслужебного нрава); поручение исполнителю задания «через го­лову» конкретного начальника; утаивание инфор­мации (в особенности в критериях сокращения штатов либо реорганизации); критика, унижающая достоинство че­ловека; сознательное провоцирование конфликта меж подчиненными — управление по Источники деструктивных конфликтов принципу «разделяй и властвуй».

Прокомментируем некие из перечисленных фак­торов.

Проявления непочтительного дела к подчи­ненному очень разнообразны: пренебрежение време­нем сотрудника (к примеру, заставлять его «ловить» себя либо длительно ждать); говорить с гостем, не отрываясь от бумаг; не предложить гостю сесть и т.п.

Нетерпимость к инакомыслию и зажим Источники деструктивных конфликтов критикиидут рука об руку.

Стендалю принадлежат слова, значимость которых во отношениях людей и в управлении производ­ством тяжело переоценить: «Опереться можно лишь на то, что сопротивляется».

Ценно само по себе мировоззрение каждого специалиста-профессионала. В развитие этой мысли в менеджменте

сформулирован принцип: «Если двое профессионалов во всем согласны, то какой-то Источники деструктивных конфликтов из них — излишний1».

К злоупотреблениям служебным положением мож­но отнести и вышучивание подчиненного, издевки. Невсякий подчиненный осмелится ответить по достоин­ству «шутнику» — собственному руководителю.

В случае грядущей реорганизации либо сокраще­ния штатов управление часто всячески оттягивает противный момент принятия решения и его оглаше­ние, чтоб «не травмировать людей Источники деструктивных конфликтов ранее времени». Но отсутствие инфы по таким важным вопросам ведет к появлению слухов, обычно, более противных, чем предполагаемые конфигурации (за­кономерность тут такая: чем ужаснее слух, тем стреми­тельнее он распространяется.) В итоге создается нервозная обстановка, когда хоть какой даже самый не­значительный инцидент чреват конфликтом.

Чтоб критика Источники деструктивных конфликтов не унижала человека, не задевая его достоинство, нужно соблюдать определенные правила. Они приведены в книжке создателя «Как управлять другими. Как управлять собой».

Нарушения трудового законодательства,его духа и буковкы, — это пробы действовать самовластно.

Исходит это из правового нигилизма управляющих. В итоге суды восстанавливают на работе более чем в половине случаев увольнения Источники деструктивных конфликтов работников, обжаловав­ших решение об увольнении. Хотя, как установлено на одном из семинаров председателей народных судов Рес­публики Беларусь, почти всегда работник издавна уже был «достоин» быть уволенным, и админи­страцию можно осознать. Но несоблюдение админи­страцией предприятия формальностей принуждает трибунал признать ее решение об увольнении нелегальным.

Можно представить, в Источники деструктивных конфликтов каком положении оказыва­ются руководители, обязанные вернуть на ра­боте негожего работника, да к тому же восполнить ему издержки. И каким героем ощущает себя этот горе-работник в коллективе.

Жизнь указывает, что шуточки с законом плохи. Руко­водителю нужно конкретно знать трудовое законода­тельство, чтоб не попадать в Источники деструктивных конфликтов противные положения.

Несправедливая оценка и критика подчиненных— яв­ление повсеместное. Более обычные случаи:

1) ошибки в применении поощрений и наказаний.

Отсутствует обмысленная система поощрений и на­казаний. В почти всех организациях предпочтение отдают наказанию, а не поощрению;

2) неверное рассредотачивание работ меж исполни­телями.

Скажем, прибыльные работы попадают всегда к од­ним Источники деструктивных конфликтов и этим же исполнителям, что вызывает, естествен­но, недовольство;

3) установление оклада, нарушающего баланс «вклад — оклад».

Если вклад в общее дело меньше, а оплата боль­ше, чем у других работников, то конфликтная ситуа­ция неминуема. Нередко бывает, что новенькому работнику устанавливают более высочайший оклад, чем у его пред­шественника. Если новичок Источники деструктивных конфликтов с первых шагов не пока­жет, что он на голову выше предшественника в собственном деле, то и он, и «выбивший» ему завышенный оклад управляющий ощутят негативное отношение к для себя со стороны коллектива. Такая же ситуация воз­никает, когда увеличение оклада «выбил» для себя кто-нибудь из служащих, ничем Источники деструктивных конфликтов не выделяющийся в ра­боте;

4) приглашение работника «со стороны», когда на дол­жность есть претендент «из своих».

Вообщем в приглашении управляющих «со сторо­ны» есть свои плюсы и минусы.

Плюсом может явиться привнесение ими новых мыслях, расширение арсенала используемых способов управле­ния. Это вроде бы свежайшая кровь в Источники деструктивных конфликтов организме предприя­тия, препятствующая «заболачиванию».

Минусом же является неуверенность работников в собственном будущем, понижение их шансов на продвижение, риск просидеть до пенсии на сегодняшней должности. Более активные заявят о несправедливости к для себя, или задумаются о переходе в другую компанию, или будут конфликтовать.

Таким макаром, приглашение работника со сторо Источники деструктивных конфликтов­ны обязано иметь весомые основания;

5) болезненное отношение к авторитету подчиненного. Управляющий не только лишь не желает отметить неплохого

работника, да и старается принизить его авторитет в очах окружающих.

Для коллектива такая несправедливость — секрет полишинеля. Подобные поступки управляющего преж­де всего понижают авторитет его самого. А если подчи­ненный «примет вызов» управляющего Источники деструктивных конфликтов, возникнет кон­фликт, нет сомнения в том, на чьей стороне будут симпатии подчиненных;

6) неконкретная критика подчиненных.

Критика становится безадресной, если она направ­лена не определенному лицу, а группе подчиненных. За­ряд пройдет мимо цели: каждый сочтет, что уж к нему-то критика не относится. В то же время появляется противоборство Источники деструктивных конфликтов управляющий — подчиненные, при всем этом обвиняемые дружно объявляют себя потерпевшими.

Очень нередко огульная критика имеет место при пер­вой встрече с коллективом вновь назначенного руко­водителя, в особенности если он ориентирован «для укрепле­ния» плохо работавшего подразделения.

«Работать так, как вы работали до нынешнего денька, вы больше не будете Источники деструктивных конфликтов!» — разве это не категоричное

приглашение к конфликту, который может тянуться годами? «Новый» допустил тут еще одну ошибку: он

стопроцентно переложил вину предшественника на коллектив. Такая позиция свидетельствует, что и впредь

виновных будут находить только посреди подчиненных. Чувство самосохранения подталкивает коллектив к

объединению против управляющего;

7) нечеткая формулировка заданий.

В конечном итоге — и несправедливая оценка работы подчи­ненного Источники деструктивных конфликтов. Независимо от его старания предстоящее пре­допределено, итог — обоюдное раздражение.

Отсюда и исходят утверждения подчиненных о ру­ководителях, «которые не знают, чего хотят», и встреч­ные претензии управляющих по поводу «бестолковости» подчиненных;

8) несвоевременное доведение нужной инфы. Отсутствие инфы нервирует, порождает слу-

хи, одни ужаснее других. В почти всех случаях руководители скрывают Источники деструктивных конфликтов по тем либо другим причинам неблагоприят­ную информацию, но эффект от ее сокрытия бывает прямо обратным;

9) недооценка способа убеждения как средства управ­ления людьми.

О практических приемах убеждения мы уже говори­ли в главе 1.

Психическая несопоставимость. О ней нередко до­водится слышать. Но по сути психологичес­кая несопоставимость имеет место Источники деструктивных конфликтов существенно пореже, ежели о том молвят.

В большинстве случаев этими словами прикрывают чувства, в каких не только лишь сторонним, да и себе при­знаться постыдно. К примеру, рядовая зависть порожда­ет постоянную неприязнь. Зависть служит источником большущего числа конфликтов, в том числе и меж сослуживцами.

Случаи реальной психической Источники деструктивных конфликтов несовме­стимости сравнимо редки. Они могут быть выявле­ны только особым тестированием на совмести­мость либо несопоставимость.

Какие причины в положении управляющего могут вызвать зависть подчиненных? Это обладание властью, более высочайший соц статус, большая заработная плата, комфортабельные условия труда (кабинет, личный теле­фон, секретарь, ассистенты), большая свобода дей­ствий и Источники деструктивных конфликтов мобильность, наилучшая информированность. При всем этом забывается о том, что все это «компенси­руется» стрессовым нравом работы, большей от­ветственностью, более долговременной рабочей неделей и др.

Обо всем этом управляющий должен держать в голове и не подчеркивать собственного привилегированного положения, быть более демократичным. И уж совершенно должны быть исключены Источники деструктивных конфликтов из обихода хвастовство, зазнайство и про­чие проявления приемущества.


istochniki-elektromagnitnih-polej-promishlennoj-chastoti-v-elektroustanovkah-sverhvisokogo-napryazheniya-svn.html
istochniki-enregii-okeana-i-ih-ispolzovanie.html
istochniki-finansirovaniya-biznesa.html